ניהול מלאי ביבוא מסין: מדריך מעשי ליבואנים

מכולה שלמה עם 1,400 ארגזי סחורה עומדת ברציף בנמל אשדוד, אבל המחסן בפתח תקווה ריק כבר עשרים ואחד ימים. הלקוחות הקבועים פנו למתחרים, המכירות באתר נעצרו, וההוצאות הקבועות ממשיכות לרדת מהחשבון בכל בוקר. הטעות הזו קרתה משום שבעל העסק הביט במדפים במקום לתכנן לפי שבעים וחמישה ימי עבודה מראש. כדי שהמדפים לא יתרוקנו והתזרים לא יטבע, מזמינים סחורה ברגע שהיתרה שווה לצריכה הצפויה בזמן האספקה ועוד כרית הגנה קבועה. המספר הזה קובע מתי הכסף חייב לצאת מהבנק.

יבואנים רבים פועלים לפי תחושת בטן ורואים במחסן את מדד הפעולה היחיד שלהם. כשהמדף מתחיל להתרוקן, הם שולחים הודעה לספק בגואנגג'ואו ומגלים שהייצור ייקח חודש וחצי נוספים.

הפער בין עסק רווחי למחסן מושבת נמדד ביכולת לחשב את נקודת ההזמנה מראש. טעות של שבועיים בתזמון משמידה את שורת הרווח הגולמי, פוגעת במוניטין של המותג ומייצרת עלויות פריקה ואחסנה כפולות. מי שמחשב את זמני שרשרת האספקה וקובע רזרבות נכונות שולט במלאי היבוא השוטף ולא נגרר אחריו. במאמר הזה תמצאו את הנוסחה המלאה, את פירוק זמן האספקה האמיתי מסין, את חישוב מלאי הביטחון ואת הדרך להתמודד עם מינימום ייצור, עונתיות וביקורת איכות.

זמן קריאה: 5 דקות

מה זה ניהול מלאי ביבוא מסין ולמה זה שונה ממלאי מספק בארץ?

ניהול מלאי ביבוא מסין פירושו לחשב מתי ומה להזמין כך שהמוצרים יהיו תמיד על המדף, בלי לשלם יותר מדי על מימון ואחסנה. מול ספק מקומי בישראל, שיחת טלפון אחת ביום ראשון מביאה משאית עם משטחים חדשים עד יום חמישי. אם נוצר חוסר נקודתי, משלמים מעט יותר על הובלה מהירה ופותרים את הבעיה תוך ארבעים ושמונה שעות. מול יצרן בסין, המרחק הגאוגרפי ופערי השפה יוצרים שרשרת ארוכה ונוקשה שכמעט אין בה גמישות.

ניהול מלאי יבוא דורש תכנון של חודשים קדימה עבור כל מק"ט (SKU). כל טעות גוררת השבתה של שבועות ארוכים, בעוד שהזמנת יתר נועלת מאות אלפי שקלים בארגזים ללא דורש. שרשרת אספקה יציבה דורשת לדעת בכל שלב מה קורה עם ההזמנה ומתי צריך להחליט, וכך עובדת ליצ'י מול המפעלים בעבודה השוטפת.

זה לא עניין של מזל.

מתי להזמין מסין כדי לא להגיע לחוסר מלאי?

את הרגע להוציא הזמנת רכש (Purchase Order) לא קובעים לפי מבט על המשטחים בארץ. מתחילים ביבוא ראשון מסין נופלים כאן שוב ושוב, כי הם מחכים שיישארו ארגזים בודדים ורק אז פונים ליצרן. בשרשרת אספקה מורכבת יוצאת הזמנה חדשה ברגע שהיתרה המחושבת שווה לצריכה בזמן האספקה ועוד רזרבה שנקבעה מראש.

כדי לקבל החלטה נכונה בוחנים את מיקום המלאי הכולל (Inventory Position) ולא רק את הסחורה שעל המדף. המדד הזה מחבר את היחידות הזמינות במחסן עם הסחורה שכבר נמצאת בייצור או בים, ומחסיר הזמנות לקוח מאושרות שטרם סופקו. אז מתקבלת תמונת המצב האמיתית של העסק.

אם המלאי הכולל מגיע לקו האדום המחושב, משחררים מקדמה לייצור ללא עיכוב נוסף. המתנה מיותרת של שבוע גוזרת שבוע של מדפים ריקים בהמשך הדרך.

מהי נקודת הזמנה מחדש ואיך היא שומרת על העסק?

נקודת הזמנה מחדש (Reorder Point) היא רף כמותי מדויק של יחידות מוצר. ברגע שכמות המלאי הכוללת יורדת לרף הזה, מנהל הרכש מחויב להוציא הזמנת ייצור חדשה ולשלם את המקדמה. כשמספר ברור מפעיל את ההזמנה, אין צורך בתחושות בטן, הלחץ יורד והיבואן מוגן מהפתעות לוגיסטיות יקרות.

המטרה אינה להחזיק כמויות עצומות של ארגזים בכל רגע נתון. המודל נועד להבטיח שהמשלוח הבא ייקלט במחסן בארץ בדיוק ביום שבו המלאי השוטף מגיע לרמת הביטחון שנקבעה מראש. מודלים של שרשרת אספקה מראים שהתאמה הדוקה בין קצב הביקוש לזמן האספקה מקטינה את עלויות המימון ומצמצמת את הסיכון לחוסרים.

איך מחשבים נקודת הזמנה מחדש ביבוא מסין?

נוסחת הבסיס פשוטה ליישום ומתאימה לכל גיליון נתונים. נקודת הזמנה מחדש שווה לביקוש היומי הממוצע כפול זמן האספקה הכולל בימים, בתוספת מלאי ביטחון ביחידות. החישוב הזה מתאים לכל מוצר בעל קצב צריכה סדיר ומאפשר לעבוד בצורה מבוקרת ושקטה.

נניח שאתה מוכר בממוצע 25 יחידות ביום ממוצר מסוים. זמן האספקה הכולל מהעברת המקדמה ועד קליטת הסחורה במדף בישראל עומד על 60 ימים. מלאי הביטחון שקבעת לעסק הוא 300 יחידות. 25 כפול 60 הם 1,500 יחידות, ועם 300 יחידות הביטחון מגיעים ל-1,800 יחידות.

כלומר, ברגע שסך היחידות במחסן והיחידות שכבר הוזמנו מגיע ל-1,800, פותחים הזמנת ייצור חדשה מול המפעל בסין. כל יום של היסוס מעבר לנקודה הזו נוגס ישירות בכרית הביטחון.

איך מחשבים ביקוש יומי ממוצע בצורה נכונה?

קצב מכירות יומי גוזרים מממוצע נע של 30, 60 או 90 הימים האחרונים, בהתאם ליציבות המוצר בשוק. בדיקה קצרה מדי עלולה לעוות את התמונה בגלל מבצע נקודתי, בעוד שבדיקה שנתית מטשטשת שינויים אמיתיים בהתנהגות הצרכנים.

כלל ברזל הוא לא לספור ימים שבהם המוצר אזל כימי מכירה של אפס יחידות. אם המוצר לא היה זמין במשך עשרה ימים במהלך החודש האחרון, מחלקים את סך המכירות בעשרים ימי מכירה בפועל ולא בשלושים. הכללת ימי חוסר במשוואה מורידה את הממוצע באופן מלאכותי וגורמת להזמנת חסר הרסנית בסיבוב הבא.

מה נחשב זמן אספקה כולל ביבוא מסין?

הטעות הנפוצה ביותר בקרב יבואנים היא התייחסות לזמן ההפלגה בלבד כזמן האספקה של המשלוח. שייט ימי אורך בין 25 ל-35 ימים, אבל הוא רק חוליה אחת בתוך מסלול ממושך בהרבה.

זמן האספקה מתחיל בהעברת הכספים ובדיקת החשבונית, שלב שלוקח לרוב 3 עד 5 ימים. הייצור במפעל נמשך בדרך כלל בין 30 ל-45 ימים. בקרת איכות ואריזה סופית דורשות 2 עד 3 ימים נוספים. שינוע יבשתי בתוך סין, כניסה למחסן יצוא והמתנה להעמסה על האונייה גוזלים עוד 5 עד 7 ימים. אחרי השייט הסחורה נפרקת בנמל בישראל, עוברת שחרור מכס ומובלת למחסן, ועל כל אלה עוברים עוד 5 עד 8 ימים במצב שגרתי.

במה שונה נקודת הזמנה מחדש מכמות ההזמנה?

נקודת הזמנה מחדש עונה על השאלה מתי לפעול, בעוד שכמות ההזמנה (Order Quantity) קובעת כמה יחידות לרכוש בכל משלוח. הפרדה בין שני המושגים האלה מונעת הזמנת יתר שחונקת את קופת העסק, או הזמנת חסר שמחזירה אותך למעגל חוסרים חודש לאחר מכן.

כמות ההזמנה נקבעת על פי שיקולים כלכליים ולוגיסטיים רחבים יותר. שילוח של מכולה מלאה (FCL) זול משמעותית לכל קוב לעומת חלקי מכולה (LCL), ולכן לעיתים נכון להגדיל את הכמות כדי לנצל את הנפח במלואו. לצד זאת נלקחים בחשבון תנאי המינימום של היצרן, הנחות כמות מדורגות ומגבלות ההון החוזר הפנוי בחשבון הבנק.

כשמזמינים כמות קטנה מדי, המשלוח נגמר כמעט מיד אחרי שהוא נקלט במחסן. במצב כזה, היבואן מוצא את עצמו תחת לחץ תמידי ומשלם דמי שילוח מיותרים על משלוחים קטנים ומפוצלים.

מה זה Lead Time אמיתי עד מדף ואיך מודדים אותו?

זמן אספקה אמיתי עד מדף (Lead Time) מודד את כל הימים שחולפים מרגע אישור ההזמנה ועד שהברקוד נסרק במחסן בארץ והמוצר מוכן למכירה. ספק סיני שמבטיח עבודה תוך שלושים ימים מתכוון לרוב לרגע שהמוצר יורד מפס הייצור, עוד לפני אריזת השילוח, בדיקת האיכות ואישורי היצוא בנמל הסיני.

יבואן שסומך על ההערכות האופטימיות של היצרן נכשל בסוף. הנחיות בקרת מלאי רשמיות מראות שחישוב זמני אספקה חייב להתבסס על היסטוריית קליטה בפועל ולא על יעדים תיאורטיים בחוזה. מי שמתעד איך עמדו הספקים בזמנים בעבר רואה את המציאות ולא מתרסק בעונות השיא.

לאילו שלבים מפרקים את זמן האספקה?

כדי לשלוט בתהליך מחלקים את לוח הזמנים לארבע תחנות מדידה נפרדות בכל משלוח. התחנה הראשונה היא זמן מפעל נטו, מאישור התשלום ועד סיום הייצור והאריזה. התחנה השנייה היא הלוגיסטיקה בסין, משינוע יבשתי ומעבר במחסני היצוא ועד בידוק המכס הסיני וההמתנה להפלגה.

התחנה השלישית מודדת את זמן השינוע הבינלאומי בים או באוויר. התחנה הרביעית סופרת את הימים מפריקת המכולה ברציף בארץ, דרך עמילות המכס ובדיקות התקינה, ועד לפריקה במדפי המחסן המקומי. תיעוד רציף של ארבע התחנות על פני שלושה משלוחים חושף בדיוק היכן נוצרים צווארי הבקבוק האמיתיים.

למה חובה להתחשב בשונות של זמני האספקה?

ממוצע מתמטי הוא מלכודת מסוכנת בניהול שרשרת אספקה. אם משלוח אחד הגיע תוך 50 ימים ומשלוח שני התעכב והגיע לאחר 80 ימים בגלל עומס בנמל, הממוצע עומד על 65 ימים. מי שיתכנן את ההזמנה הבאה לפי 65 ימים יישאר בלי סחורה שבועיים ברגע שתהיה חריגה נוספת.

אבל ניהול סיכונים מקצועי מתבסס תמיד על התרחיש השמרני. מי שבודק את סטיית התקן ונערך לחריגות ממשיך לספק סחורה גם כשאוניות ממתינות מחוץ לרציפי הפריקה.

הספק לא סופג את העיכוב.

מהו מלאי ביטחון ולמה ביבוא מסין הוא הכרחי?

מלאי ביטחון (Safety Stock) הוא כרית הגנה קבועה של יחידות מוצר שנועדה לספוג תנודות בלתי צפויות בביקוש או עיכובים בלוגיסטיקה. מתחילים רבים חושבים שזה כסף שסתם שוכב במחסן ומעדיפים לצמצם אותו כדי לחסוך בהוצאות אחסנה. מדובר בטעות יקרה שמתעלמת ממבנה הסחר הבינלאומי.

שרשרת אספקה מסין חשופה לגורמים חיצוניים רבים שאינם תלויים ביבואן. שביתות פתע בנמלים, בדיקות מכס מדגמיות של שיקוף מכולה, עומסים בחגים ועיכובי ייצור הם חלק משגרת העבודה. מנגנון ניהול רכש בסין מפחית שיבושים מקומיים, אך אינו יכול לבטל עיכובי מזג אוויר בלב ים.

מלאי חסר עולה יותר מריבית.

אובדן מכירה מיידי, קנסות על אי-אספקה מול רשתות שיווק ומעבר של לקוחות למתחרים יוצרים נזק כלכלי כבד פי כמה מעלות החזקת הסחורה במחסן.

כמה מלאי ביטחון צריך להחזיק בפועל?

גודל כרית הביטחון תלוי בחשיבות המוצר לעסק ובמידה שבה האספקה שלו תנודתית. כלל אצבע ביבוא ימי שגרתי מסין הוא להחזיק 14 עד 28 ימי מכירה ככרית ביטחון למוצרים המרכזיים. טווח זה מעניק מרווח נשימה מספיק לפתרון תקלות בנמלים בלי לפגוע באספקה הסדירה ללקוחות.

כדי לא להעמיס על ההון החוזר, ממיינים את כל המוצרים בעסק לפי חשיבות (ניתוח ABC). פריטים מקבוצה A, שמביאים את עיקר הרווח והמחזור, מקבלים את ההגנה הגדולה ביותר עם כרית של 25 עד 30 ימי מכירה שמכוונת לרמת שירות של 98%. פריטים מקבוצה C, שנמכרים לאט ואינם קריטיים לרציפות הפעילות, מנוהלים עם כרית מצומצמת של 7 עד 10 ימים כדי לפנות מזומנים.

גם אופי המוצר משפיע על המספר הסופי. מוצרים בעלי תוקף קצר או רגישות לאופנה דורשים מלאי ביטחון מחושב וזהיר יותר ממוצרי צריכה בסיסיים שנמכרים בקצב אחיד לאורך כל השנה.

האם כדאי לנהל מלאי יבוא לפי ימי כיסוי?

ניהול מלאי לפי ימי כיסוי (Days of Inventory) בודק כמה ימי מכירה נותרו במחסן לפי קצב המכירה הנוכחי. השיטה הזו טובה כדי לקבל תמונת מצב מהירה ולקבוע סדרי עדיפויות שבועיים בדוחות ההנהלה. קל להבין שמוצר עם שמונה ימי כיסוי דורש תשומת לב דחופה יותר ממוצר עם שישים ימי כיסוי.

הסכנה מתחילה כשיבואנים מסתמכים על ימי כיסוי כמדד יחיד לקבלת החלטות רכש. השיטה הזו עיוורת לחלוטין למה שמתרחש מחוץ לכותלי המחסן, והיא אינה רואה הזמנות שכבר נמצאות בייצור במפעל או מכולות שנמצאות בדרכן לנמל חיפה. היא גם לא מביאה בחשבון את השונות של זמני ההובלה מסין.

הדרך הנכונה היא לעבוד עם שני הכלים יחד. נקודת ההזמנה מחדש משמשת כטריגר תפעולי מחייב להוצאת פקודת רכש לספק, בעוד שימי הכיסוי משמשים כלוח מחוונים מהיר לזיהוי בעיות חריגות במלאי הזמין.

כמה מלאי באמת יש לכם כשסחורה בדרך והזמנות פתוחות?

חישוב נכון של מיקום המלאי מונע הזמנה כפולה שתרסק את התזרים, וגם שאננות שתוביל למדפים ריקים. המשוואה פשוטה אך מחייבת דיוק מוחלט בכל נתון. כדי לקבל את מיקום המלאי לוקחים את היחידות הזמינות על המדף ומוסיפים את הזמנות הרכש המאושרות שבדרך, ואז מפחיתים הזמנות לקוח מאושרות שטרם סופקו ויחידות פגומות שאי אפשר למכור.

נניח שבספירה במחסן יש 200 יחידות זמינות של מכשיר חשמלי מסוים. במקביל, משלוח של 500 יחידות כבר נמצא על האונייה בדרכו לארץ לאחר בקרת איכות מוצלחת. מצד שני, סגרת עסקה סיטונאית לאספקת 150 יחידות לרשת שיווק בשבוע הבא, ועוד 20 יחידות במחסן מוגדרות כפגומות.

במצב כזה, המלאי לחישוב מול נקודת ההזמנה אינו 200 ואינו 700. 200 ועוד 500 פחות 150 פחות 20 הם 530 יחידות. את המספר הזה משווים לנקודת ההזמנה כדי לדעת אם הגיע הזמן לפתוח את ההזמנה הבאה מול המפעל.

אילו אפשרויות יש כשהיצרן דורש MOQ גבוה?

כמות מינימום להזמנה (Minimum Order Quantity) מצד יצרנים בסין יוצרת התנגשות קבועה בין הנוסחה המתמטית למציאות המסחרית. הנוסחה מורה לעיתים על הזמנה של 400 יחידות כדי לשמור על איזון מלאי, בעוד שהמפעל מציב רף קשיח של 2,000 יחידות כדי להפעיל את קו הייצור. הזמנת יתר עיוורת נועלת הון חוזר ומייצרת סכנה של צבירת מלאי מת שקשה למכור.

אז איך מגשרים על הפער בלי לוותר על המוצר? דרך אחת היא לנהל משא ומתן על פיצול המשלוח. אתה מתחייב להזמנה כוללת של 2,000 יחידות ומקבל את מחיר הכמות, אך מסכם עם היצרן על ייצור מלא ושחרור הסחורה בשני משלוחים נפרדים בהפרש של שלושה חודשים.

פתרון יעיל נוסף הוא איחוד חומרי גלם ורכיבים. במקום להזמין 2,000 יחידות מדגם אחד, מציעים ליצרן לייצר ארבעה צבעים שונים של אותו מוצר בכמות של 500 יחידות לכל צבע, כל עוד הם חולקים את אותה תבנית פלסטיק ואותו מארז בסיסי. לחלופין, בהזמנה ראשונה של מוצר חדש, אפשר להציע תוספת תשלום של חמישה עד עשרה אחוזים למחיר היחידה בתמורה להורדת רף המינימום לבחינת השוק.

למה עונתיות וראש השנה הסיני דורשים תכנון מוקדם?

עונתיות משבשת את חישובי המלאי השגרתיים בשני כיוונים מנוגדים. לפני חגי ישראל מזנק הביקוש המקומי, ובחופשת ראש השנה הסיני (CNY) נעצרת שרשרת האספקה לגמרי. יבואן שממשיך לעבוד לפי ממוצע מכירות שנתי שקט בתקופות האלה ימצא את עצמו ללא סחורה בדיוק ברגע שבו הקונים פותחים את הארנקים.

ראש השנה הסיני משתק את התעשייה לחלוטין למשך שלושה עד ארבעה שבועות בכל שנה בין ינואר לפברואר, אבל ההשפעה המעשית מורגשת כחודשיים תמימים. עובדים עוזבים את המפעלים מוקדם, נמלי הים נכנסים לעומסי שיא חריגים, ולאחר החזרה מחופשה לוקח לקווי הייצור שבועות ארוכים לחזור לתפוקה מלאה עם עובדים חדשים.

לקראת התקופה הזו, מעדכנים את זמני האספקה בנוסחה ומוסיפים להם לפחות 30 ימים נוספים. הזמנות שאמורות להגיע לארץ לקראת האביב חייבות להיסגר ולרדת לייצור עוד בחודש אוקטובר או תחילת נובמבר לכל המאוחר.

שתי שיטות פשוטות לחישוב ביקוש עונתי

הערכת קצב מכירות בתקופות שיא אינה דורשת מודלים סטטיסטיים מורכבים. השיטה הראשונה מבוססת על השוואה לחודש המקביל בשנה שעברה, בתוספת אחוז הצמיחה השנתי של העסק. אם בחודש שלפני פסח אשתקד נמכרו 1,000 יחידות והשנה העסק צומח בקצב של עשרים אחוז, נקודת המוצא לתכנון תהיה 1,200 יחידות.

השיטה השנייה משתמשת במקדם עונתיות מוגדר מראש. מכפילים את הביקוש החודשי הממוצע במקדם קבוע, למשל 1.6 לקראת עונת הקיץ במוצרי טיולים, או 1.8 לקראת חגי תשרי במוצרי מתנות. החישוב המותאם מוזן ישירות לתוך נוסחת נקודת ההזמנה ומייצר טריגר רכש מוקדם בהרבה מהרגיל.

איך משלבים בקרת איכות בתוך תכנון המלאי?

בקרת איכות (QC) משפיעה ישירות גם על לוחות הזמנים של המלאי ולא רק על הפגמים. בדיקת איכות במהלך הייצור (DUPRO) ובדיקה סופית לפני שילוח (PSI) דורשות יומיים או שלושה בתוך לוח הזמנים הרגיל. הבעיה האמיתית מתחילה כשהמשלוח נכשל בבדיקה ומחייב תיקון מקיף במפעל.

תיקון של ליקויים באריזה או החלפת רכיב פגום דורשים בין עשרה לעשרים ימי עבודה נוספים בסין. יבואן מקצועי מגדיר נקודת החלטה ברורה מראש. אם דו"ח הבדיקה מציג כשל חמור, בוחנים מיד איך שילוח חלקי, ייצור מחדש או פשרה מסחרית ישפיעו על מלאי הביטחון בארץ ומחליטים.

צוות הפיקוח המקומי של ליצ'י נמצא בשטח ובודק את הסחורה על קו הייצור בזמן אמת. גילוי מוקדם של פגם מונע עצירה פתאומית של המכולה בנמל היצוא ומאפשר לפתור את התקלה כשהסחורה עדיין במפעל.

מתי נכון לשקול שילוח אווירי כדי להציל מלאי?

שילוח אווירי יקר משמעותית משילוח ימי, אך ישנם מצבים שבהם הוא הופך לצעד כלכלי מובהק שמציל את העסק מהשבתה. כשמלאי הביטחון נשחק עד תום והמשלוח הימי עדיין מתנהל בים, השאלה הנכונה אינה כמה עולה הטסת המשטח אלא כמה עולה חודש שלם של מדפים ריקים. הובלה אווירית מסין אורכת בין 5 ל-10 ימים משערי המפעל ועד המחסן בארץ, מול 60 ימים ומעלה בשרשרת הימית המלאה.

הכלל המנחה הוא ערך לקילוגרם. מוצרים קלים ויקרים כמו אלקטרוניקה, תכשיטים או קוסמטיקה סופגים את עלות ההטסה בתוך מחיר המכירה ומשאירים רווח סביר. מוצרים כבדים וזולים יחסית, כמו כלי בית פלסטיים או רהיטים, הופכים באוויר לבלתי כדאיים גם כשהמחסן ריק, ועבורם עדיף להגדיל את מלאי הביטחון בסיבוב הבא.

הפתרון הנפוץ בשטח הוא הטסה כירורגית ולא החלפת שיטת השילוח. מטיסים כמות מחושבת של מוצרי הדגל מקבוצה A, למשל משטח או שניים, בזמן שהמכולה המלאה ממשיכה להפליג בים. את ההחלטה מקבלים ברגע שימי הכיסוי של המוצר יורדים מתחת לזמן האספקה האווירי, ולא יום אחרי שהמלאי אזל. יבואן שמחזיק נוסחה מעודכנת יודע מראש מה מוטס ומה ממתין לאונייה, ומשלם על ההצלה רק כשהיא באמת נדרשת.

שאלות נפוצות

ניהול מלאי ביבוא מסין נשען על שלושה עמודי תווך. נקודת הזמנה מחדש שמחושבת מהביקוש היומי האמיתי ומזמן האספקה הכולל עד המדף, מלאי ביטחון שנקבע לפי חשיבות המוצר ותנודתיות השרשרת, ומעקב אחרי המלאי הכולל שכולל את הסחורה שבייצור ובים. כששלושת המספרים האלה מעודכנים, ההחלטה מתי להוציא כסף למפעל הופכת מניחוש לתהליך שגרתי.

אם אתם רוצים לבנות את המערכת הזו לעסק שלכם, עם זמני אספקה מתועדים מול היצרנים שלכם ובקרת איכות בשטח, אפשר לתאם שיחה דרך עמוד הקשר של ליצ'י. בשיחה נעבור על הקטלוג שלכם, נזהה את המוצרים בסיכון ונקבע את נקודות ההזמנה הראשונות.

על הכותבת

ויקטוריה חיה ליצ'י, מייסדת ליצ'י – פתרונות רכש ולוגיסטיקה מסין, מומחית לסחר בינלאומי עם ניסיון של למעלה מ-25 שנים בתחום. ויקטוריה פועלת מתוך ראיה עסקית רחבה והבנה מעמיקה של השווקים האסיאתיים, עם משרדים בסין ורשת קשרים ענפה של סוכנים, חברות ספנות ותעופה, משלחים ועמילי מכס. המטרה שלה היא להנגיש את תהליך היבוא מסין ולהפוך אותו לשקוף, בטוח ורווחי עבור עסקים ויזמים ישראלים.